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Alles ist vergänglich! So gibt es auch irgendwann den Punkt des Ausscheidens eines Unternehmers. Von diesem Umstand kann man sich überraschen lassen oder lange im Voraus ein entsprechendes Konzept dazu entwickeln. In meinem Artikel zur Unternehmensnachfolge (Link zum Artikel) ging ich bereits darauf ein, dass die Nachfolge in deutsche Unternehmen vor allem im Mittelstand ein durchaus brisantes Thema ist. Das der Tag kommt, steht zweifelsfrei fest, aber nur wenige beginnen rechtzeitig damit sich darauf vorzubereiten und lassen sich scheinbar lieber überraschen. Dieser Moment jedoch ist mit unglaublich hohen Risiken verbunden, die aus der Sicht eines Unternehmers niemals unberücksichtigt bleiben dürfen.
DER ODER DIE RICHTIGE FÜR DIE MANNSCHAFT AN BORD HOLEN
Jeder erfolgreiche Unternehmer hat eine extrem schlagkräftige Mannschaft gefunden, die das Unternehmen weiter voranbringt als die Konkurrenz. Um die Spitze im Markt ranken sich diejenigen Unternehmen, die über derartig gute Mannschaften verfügen. Was aber, wenn der Schlagmann auf einmal ausgetauscht wird? Er wird die Trommel anders schlagen, vielleicht auch eine andere Trommel nutzen und sehr wahrscheinlich klingt seine Stimme auch anders bei den Befehlen. Einen Unternehmensnachfolger auszusuchen verlangt also nach einer intensiven Recherche nach seinen persönlichen und fachlichen Fähigkeiten. Er oder sie muss in der Lage sein die Lücke des scheidenden Unternehmers vollständig auszufüllen, auch wenn es dabei natürlich zu Veränderungen kommen wird.
Grundsätzlich besteht jede Unternehmensnachfolge aus einer Reihe von verschieden starken Veränderungen, die alle Bereiche im Unternehmen beeinflussen. Im Rahmen der Planung gilt es also hier die kritischen Faktoren vorab zu ermitteln und diese durch geeignete und rechtzeitige Maßnahmen abzumildern. Kein Mensch ist wie der andere, weshalb sich mit jedem Wechsel an der Spitze eine neue Positionierung und eine andere Form der Führung ergeben wird. Insofern braucht es bei der Nachfolge nicht nur jemanden, der die Stelle fachlich voll ausfüllen kann, sondern eine charismatische Führungskraft, die in der Lage ist, das anstehende Unwetter symbolisch für die Veränderung mit der Mannschaft zu durchsegeln.
KMU SUCHT DEN NACHFOLGER
Gerade im familiären Umfeld umgeben sich bei der Suche nach einem geeigneten Nachfolger immer wieder Situationen, die auf Erwartungen und Hoffnungen basieren. Auch wenn diese als menschliche Emotionen nachvollziehbar sind, sind sie als Geschäftsmodell nicht belastbar. Um hier eine möglich objektive und neutrale Sicht zu haben sollte der Unternehmer eine Jury aus Persönlichkeiten bilden, die den Nachfolger gemeinsam in der Endphase bewerten. Dazu können neben dem Unternehmer selbst auch verdiente Mitarbeiter und Dritte von außen herangezogen werden. Optimalerweise sollte es auch gleichzeitig der Personenkreis sein, der später die Wachablösung an der Unternehmensspitze nach innen und außen begleitet.
Gemeinsam kann in dem Gremium eine entsprechende Roadmap erarbeitet werden, die die Planung entsprechend konkretisiert. Somit wird die Aufgabe zu einer Organisationsaufgabe des Unternehmens, wenngleich der Unternehmer an der Stelle als Eigentümer die finale Entscheidung trifft.
EIN ABSCHIED AUF RATEN OHNE COMEBACK
Damit eine Unternehmensnachfolge erfolgreich funktionieren kann, ist die vollständige Übergabe der Geschäfte und der Funktion des Unternehmers an den Nachfolger einzuplanen. Diese kann beispielsweise in einer Planung für die Einarbeitung vorgesehen werden, welche den stückweisen Übertrag der Verantwortung vorsieht. Zu einem fixen Datum zieht sich der scheidende Unternehmer dann vollständig zurück und übergibt die Geschäfte seinem Nachfolger. Durch diesen Schritt sind die Kompetenzen klar beschrieben und lassen keine Interpretationsmöglichkeiten für den Personenkreis als auch für die Belegschaft offen.
Und damit ist ein weiterer kritischer Faktor genannt: die Mitarbeiter des Unternehmens. Ein Kapitän alleine wird kein Schiff erfolgreich bewegen können, ebenso wenig wie eine Mannschaft ohne ihren Kapitän an einem Ziel ankommen kann. Diese Interdependenzen erfordern zu gegebener Zeit eine offene und vollständige Kommunikation mit dem Team. Je früher das Thema der Nachfolge aus einem konkreten Grund benannt wird, desto länger ist die Vorbereitungsphase der Mannschaft darauf. Fragen, Sorgen und vor allem Unsicherheiten können so bedacht und ausgeräumt werden, sodass die Mitarbeiter sich „mitgenommen fühlen“. Letztlich ist das Interesse aller vor allem am Fortbestand der Unternehmung vorhanden, womit ein solcher Schritt als gemeinsamer Schritt in die Zukunft die Zugehörigkeit stärkt.
DIE DREI KRITISCHEN ERFOLGSFAKTOREN BEI DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE
Im Alltag schleichen sich bei jedem Mitarbeiter und damit auch bei jeder Organisation entsprechenden Prozesse ein, die sich nachteilig auswirken oder als negativ gewertet werden können. Im Rahmen der Nachfolgeplanung solle das gesamte Unternehmen mit all seinen Prozessen dokumentiert werden. Dabei geht es vor allem darum die Vorteile und Risiken des Unternehmens heraus zu stellen. Ein klar beschriebenes Produkt mit einem Testobjekt oder einem Foto verkauft sich weitaus mehr als der scheinbare Inhalt eines verschlossenen Sackes. Schließlich kann im Rahmen der Planung für die Nachfolge durchaus das Ergebnis die Veräußerung am freien Markt sein, wo es dann sehr darauf ankommt saubere Finanzdaten und eine realistische Marktscheinschätzung liefern zu können. Seilschaften und Abhängigkeiten gilt es zu eliminieren und durch belastbaren Grundlagen zu ersetzen.
FAKTOR #1 DIE QUALIFIKATION MUSS VORHANDEN SEIN!
Es erscheint irrwitzig jemanden auf eine Stelle zu setzen, der die dafür notwendige Qualifikation nicht hat. Gerade im familiären Umfeld jedoch sollte sich der Unternehmer nicht den Erwartungen beugen. Es gilt den Mitarbeitern des Unternehmens jemanden, als Nachfolger zu bieten der im dafür vorgesehenen Feld die notwendigen Qualifikationen und Erfahrungen nachweislich vorweisen kann. So werden auch Nachfragen von Neidern und Nörglern im Keim erstickt, die die Qualifikation anzweifeln.
FAKTOR #2 BEIDE BEINE FEST IM LEBEN!
Würde eine schwer übergewichtige Person mit Krücken zum Trainer der Marathon-Mannschaft für die Olympischen Spiele berufen werden? Natürlich nicht. Insofern ist auch bei der Auswahl des Nachfolgers darauf zu achten, dass er mit seiner vollen Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfügung steht. Undurchsichtige, familiäre Verhältnisse, ungeklärte Konflikte oder auch andere, relevante Faktoren sollten geprüft werden. Ein guter Unternehmer wird die Einsicht als Aspirant gewähren und somit für ein Vertrauensverhältnis sorgen, auf dem die zukünftige Nachfolge aufgebaut werden kann.
FAKTOR #3 ES MUSS KLAR SEIN, WER DER NEUE CHEF IST!
Früher ist früher und heute ist heute. Mit jedem neuen Steuermann an Bord ändert sich der Kurs. Vielleicht nur ein wenig, vielleicht aber auch ein bisschen mehr. Ein Unternehmer braucht Freiheiten und Entfaltung, damit er als Unternehmer agieren kann. Andernfalls wäre er sofort in der Manager-Rolle und könnte das Unternehmen langfristig nicht lenken. Folglich ist es enorm wichtig diesen Freiraum von vorne hereineinzuplanen. Gerade externe Kräfte bringen unternehmensfremde Kenntnisse mit, die das Unternehmen deutlich „nach vorne“ bringen können. Ein neuer Steuermann ist eine Chance für das Unternehmen und es gilt diesen Spirit im Unternehmen zu verbreiten durch eine offene Kommunikation mit allen Beteiligten.
NACHFOLGE IST EIN RIESIGES PROJEKT UND KEIN PROBLEM
Die Unternehmensnachfolge wird viel zu oft stümperhaft angegangen und zu selten erfolgreich abgeschlossen. Das erklärt, warum viele Klein- und mittelständische Unternehmen nur wenige Jahre nach einer Nachfolge vom Markt verschwinden. Gerade im familiären Umfeld gibt es diverse latent vorhandene Spannungsverhältnisse, die es unbedingt zu lösen gilt. Nachfolge bedeutet immer Veränderung und Veränderung bedeutet Unruhe. Eine frühe Auseinandersetzung mit den Herausforderungen, eine frühzeitige Planung und eine offen kommunizierte Umsetzung bilden dabei die Basis für den erfolgreichen Abschluss eines jahrelangen Projektes, das einst vom Unternehmer zur Sicherheit des Unternehmens initiiert wurde.